当企业从单一的品种走向多品种经营，而且总体规模超过10个亿的时候，就要考虑从“直线职能制”转向“事业部制”，进行事业部制的结构性改造。

　　随着企业规模的扩大、分工的细化，以及产品和业务的多元化，企业自然而然会走向事业部制结构的。

　　如深中集，从集装箱延伸到了集装箱的专用车、机场设备、机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库，以及登船桥等等。再如佳能，从照相机延伸到了复印机、打印机、办公设备等。外加地区的扩张，企业不可能再采用集权化的直线职能制，需要进行分权，把一部分经营管理的权力下放下去，下放到业务流程上去。

　　首先是战略层和执行层分离，董事会负责战略决策，总裁及执委会负责日常经营与管理。然后是执行层与操作层分离，总裁及执委会负责日常经营业务的总体管理，各事业部负责日常经营管理的操作性业务。

　　通用汽车公司的CEO斯隆，是创建事业部制的第一人。他的出发点和动机是充分调动下属各个子公司老板的天赋揭秘：事业部制的结构、主动性和创造性，但又不能让他们各自为政、放任自由，丧失战略（政策）上的统一性，以及集中配置资源、冲击市场（策略）的力量。这才有了集中政策下自主经营的事业部制结构，有了按产品线进行划分事业部，又称产品事业部，从而简化了每个事业部经营管理的复杂性。

　　产品事业部制，又称“准企业制”。每个事业部通行的是“直线职能制”，每一个事业部总经理都拥有日常经营和管理的决定权，与直线职能制条件下的总裁差不多。

　　实行产品事业部制之后，产品和业务变得单纯了，且具有技术上的统一性和市场上的统一性，确保事业部总经理能够上下管到底、左右管到边，管理价值创造的全过程。在一个人够得着的范围内，进行经营与管理是最有效的，管理及信息技术的发展，只是拓展了一个人够得着的范围。

　　事业部只是企业中的“准企业”，需要谋求“资源共享”与“事业部活力”之间的平衡。资源共享少了，对企业来讲不经济，也不利于内在的统一性，尤其是技术上的统一性。资源共享多了，各事业部之间的利益边界和责任边界就不是很清楚，会削弱事业部的活力与效率。这才有了不完全事业部，后又有了平台化的事业部。

　　实践表明，各事业部共享一个网络，效果也不是太好，尤其对那些缺少核心技术和产品推力、产品吸引力的公司来讲，销售网络最好分开来，以免责任扯不清，吃大锅饭，激励和约束各事业部及其业务人员，努力提高销售业绩。

　　平台化的事业部制，是一种矩阵结构，需要非常扎实的管理功夫，以及长期磨合。现在很多网络公司都在谈平台化，美其名曰，平台化公司。所谓平台化，就是资源共享化，这需要以扎实的管理为基础。ZARA的经验值得我们学习。

　　这是一种典型的矩阵结构。男装事业部、女装事业部和童装事业部，共享采购部、市场部和设计部的资源，同时共享生产、销售，以及物流和信息系统的资源，并且运转得非常好，卓有成效。从外在的部门结构形态看不出什么名堂，与其他公司没有太大的区别，差别就在于内在的管理及其管理体系。

　　而且所有一切都必须建立在管理的标准化、自动化和智能化，以及信息化的连接基础上，否则平台化的效益将化为乌有，化为无序、失效和浪费。返回搜狐，查看更多saladfactorycatering.com，