事业部制是一种常见的组织结构形式，最早起源、应用于美国通用公司，而并非IBM。事业部制结构又称分公司制结构，事业部制是为满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客)划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。

　　追溯IBM的事业部制，最早始于小沃森时代所开启的组织变革，小沃森将IBM公司分成六个事业部加一个世界贸易公司。世界贸易公司负责IBM海外业务，六个事业部中的四个都是产品事业部，另外两个事业部则专注于产品销售与客户服务，一个服务于美国政府，另一个服务美国国内商业机构，有点像现在的行业线Sector。这次组织变革的核心是从集权制向分权变革，权力下放对IBM意义重大，意味着IBM让各个事业部相对独立运行。

　　与此同时小沃森还重点打造两支队伍，分别是“业务（Line）+职能（Staff）”，其中业务对业绩结果负责的事业部领导，职能线追求在其所在专业领域内的全球领先。这种组织模式促进了小沃森时代IBM业务的大发展，并一直延续到上世纪九十年代郭士纳上任前。期间尽管做过一些调整和改变，但基本上是这种直线职能式的组织结构，美国国内以产品线为主，海外分支机构则以地域为主的销售机构。

　　IBM公司曾是美国雇用人员最多的企业，35万员工遍布于世界各地，从1956年起IBM公司的管理以集权管理而闻名，生产线上的一举一动都由最高管理层控制。这种模式在 50~70年代对IBM公司的发展是非常有效的，它使IBM公司的经营状况在1984年达到巅峰，利润总额高达65亿美元。但IBM公司内部管理却深藏着危机，随着利润的膨胀，它的组织机构变的越来越不适应公司发展的要求。外部世界的任何变化，已不能对其有有效的刺激，尤其是繁多的管理层次，森严的等级制度，市场信息反馈速度慢，日益保守的思想，使得IBM公司这台巨大的机器运转迟缓，不能及时应对市场的发展变化。庞大的组织机构也使得非生产性支出迅速增加，成本上升，成为IBM公司当时衰退的重要原因。

　　此外，IBM公司的自满、保守、自负的思维模式严重阻碍了公司的进取心和创造性，随着IBM业务规模的发展壮大，各自为政业务协同性极差，业务下滑，过于庞大肿胀的组织机构也是使IBM公司90年代走向衰退的重要原因。IBM公司原本是一个靠不断创新而获得成功的企业但由于长期占据着大型计算机的首要地位，自满使IBM公司认为公司现状发展良好，丧失了当年那种对发展与进取的热望，保守使IBM公司沉湎于过去成功的及传统的经验中不能自拔，自负则进一步加速了两种思潮的泛滥，使企业看不起眼前的潜在的竞争对手，自以为自己是最好的，这种思维模式严重阻碍了IBM公司的进取心和创造力。

　　为了避免对现有产品和利益的冲击，往往对新产品的开发持消极态度，这一切不可避免地改变了IBM公司原有的依靠产品开发，技术创新来争取市场的策略和发展方向，使IBM公司的发展陷入了一个恶性循环的怪圈。

　　1993年IBM公司董事会经过3个月的多方寻找，选择了年龄54岁并无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧的RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳担任IBM新一届董事长。郭士纳上台后，大刀阔斧地推进改革，拒绝拆分IBM而是在事业部的基础上更进一步打造One IBM。郭士纳推行的组织变革，将IBM组织变得更加“复杂”，是一个产品从IBM事业部组织模式说起、地域和行业建立三维矩阵，除了软件、硬件事业部，将服务单列为一级事业部，与同时设立销售与渠道部，均按事业部制运作。

　　IBM的全球规模以及业务多样，而且要在one IBM中构造的组织显得很复杂，但这块组织变革的本质上是一种流程驱动的组织变革，以流程打通业务链条，并强化项目管理。具体工作包括：按流程横向端到端打通业务，流程是确保组织运作及One IBM理念系的体系做支撑。郭士纳领导IBM进行了IPD、ISC和OTC（Opportunity to Cash）为主的变革，支撑部门则以人力、财务为主，把业务转型和信息化结合在一起（BT&IT），着力打造由IT固化和减少人为干预的业务管理体系。与此同时IBM上下基于三维矩阵组织强化项目管理，强调协作，优化以“业财人一体”为目标的资源分配与项目管理机制，把项目作业最基本的业务管理单元，贴近客户提供服务。

　　此外，事业部制的总部定位也是回避不了的问题，在郭士纳领导的变革中IBM还构建了放管服合一的赋能型总部，确保管控和放权的平衡。“管”是指垂直管控的专业职能条线，如人力、财务、法务、市场、宣传等，确保“One IBM”的落地；“服”是指把业务部门（事业部BU/BG）需要但却做不好和成本高的职能集中到总部，由共享服务中心和专家中心给他们提供高效服务与运营支撑。

　　综上，在IBM内部发展历程中小沃森时代和郭士纳时代两代组织表面上均为的事业部制，为支撑业务规模化和全球化扩张都起到了重要作用，然而两种事业部的组织在本质上是极为不同的，尤其是支撑其背后的业务流程和管理体系的差别更大。

　　王亚洲女士，万为瞻卓企业管理咨询公司副合伙人，曾任IBM咨询服务部战略与转型团队的咨询高级经理，有十多年的咨询从业经历，主要经验包括企业级转型、变革管理与项目管理。

　　李宁先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询经理，曾负责及参与公司战略绩效、经营管控、组织变革、供应链优化与变革、IPD等项目，具有多年的咨询行业从业经验，擅长商业分析、战略制定与落地、项目群管理与推动、数据营运分析等。saladfactorycatering.com。