这第四种组织是事业部制结构，它主要分为三个部分：一个小型战略高层；左面是一个小规模的技术结构，负责绩效控制系统的设计和操作，开展一部分管理人员培养课程；右面是稍大一些的支持人员团队。下面是四个事业部，事业部经理的层级有些膨胀，四个事业部都是机械式官僚结构，表明事业部制结构鼓励事业部采用机械式官僚结构配置方式。

　　这种结构中每个事业部都会获得一定的权力，以便对自身运作的相关事宜做出决策。但事业部制结构中所要求的分权是高度受限的——也就是总部的几个管理者向事业部的几个管理者授权。一般来说，总部允许事业部近乎于完全自主地制定决策，只不过要在事后监督这些决策的结果。

　　1.市场多样化。只有一个统一市场的组织根本无法把自己分拆成多个自主的事业部；然而，面对多元市场的组织自然会倾向于针对不同的市场分别构建事业部。

　　2.技术体系。只有在组织的技术体系分成若干部分后仍能保持高效运作的情况下，才有可能实现事业部制。

　　3.环境。复杂的环境会导致组织的工作输出无法衡量或标准化，因此，事业部制结构最适合于既不复杂也不动荡的环境，事业部制结构适用于简单、稳定的环境（特别是经济规模无需太大的环境。

　　4.权力。富有进取心的中层管理者也希望争取更多自主权，从而带动其所在的层级事业部化。

　　5.时尚。有学者对《财富》500强企业做了研究，提出：从有关事业部制的数据来看，结构也会赶时髦事业部制结构。近年来，一些组织的管理层重组，为的是“满足当前理论的要求”。

　　大型组织常采用事业部制结构，事业部制结构中存在着多种集权化的推动力量，这一点不仅表现在事业部层面上，在总部层面上也是如此。所以，巨型企业的大量权力往往集中到极少数人手中。因此，事业部制结构就变成了社会的一股规范化和集权化势力，也就是朝向机械式官僚结构的势力。

　　1.事业部制结构能带动资金的有效配置。总部可以选择资金的投向，从而在自身最强的市场上集中全力，利用一些事业部的多余资金来支持其他事业部。

　　4.具有战略反应能力。各事业部能够对自己的官僚结构进行微调，而总部则集中精力搞好战略组合。它能够购得新的业务，而去除较旧有的、效果不佳的业务。